这是一个进行了三十年估计还要持续三十年的话题。20世纪70年代末始于国民经济崩毁前一刻所引发的"开放改革"，其背景就是许多产业既无资金也无技术，更无人才，要生存、要发展、要避免被"开除球籍"，不得不"摸着石头过河"的时候，祭出"以市场换技术"、"以劳力换资本"的策略，这一点，有点像当年老蒋抗战时期所谓的"以空间换时间"。
在计划经济转向市场经济过程当中，这也算是市场丛林中弱者与强者博弈的生存智慧。
从日化到食品，从家电到汽车，三十年来哪里不是"与狼共舞"呢？作为特殊行业的媒体，曾经是隔岸观火，用工商企业的兴衰故事点缀版面时段。然而，进入90年代以后，媒体领域也响起了这个冷酷的舞步。随着媒体的广告经营规模扩大，彻底放弃80年代曾经有过的事业拨款，广告成为主要的收入来源，媒体的事业属性自然发生转变，出现了产业经营的需求，于是，"狼"也就跟着进来了。
记得笔者在90年代初期撰文，描述国际广告业在资本力量驱动下的集团化趋势，而且，巨大的广告集团关注新兴市场，开始加大对中国的投入。笔者曾经这样分析，媒体的官商两面属性，阻延了广告代理制度的发展同时，也成为阻挡国际广告集团长驱直入的堤堰。
当然，这个堤堰并不是固若金汤。90年代末，笔者在完成了有关媒介购买公司的研究后曾多次强调，披挂着科学运作的外衣，裹挟着金融资本的力量，海外广告公司攻城略地，已经占领全国广告市场的半壁江山。然而，随着媒介购买公司这种新角色的登场，在"以量制价"的攻势之下，媒介长年构筑的霸权地位必然发生动摇。
这是一个挑战也是一个机遇。那时的媒体依然强势，具有回旋的空间，所以笔者预期，媒体可能顺势转型，强强联合或者强弱兼并，只有足够的强和足够的大，才能踏上舞步，与狼共舞。
这个预言的十年过后呈现在我们眼前的是什么情景呢？诸位不妨留意本期的主打文章，编辑部以WPP在中国的活动为线索，整理出一个跨国广告机构在中国的概貌，可能线条粗疏，可能以偏概全，总而言之，我看到之后第一个感觉就是触目惊心。从二十二年前中国第一家合资广告公司--"电扬"成立开始，海外的跨国广告机构就开始把中国的广告市场与国际的广告市场相互对接，经过十多年的耕耘，终于形成人才、资金、操作系统全球融通的广告市场。面对这样的市场环境，不妨重新审视当年热闹一时备受关注的"土洋"抗衡话题。就广告公司而言，本土当中还有"未来"，还有"省广"，年营业额达到二三十亿元。然而，与巨型的国际对手相比，无论是发展思路还是资源配置，差距都是相当明显。在这一点上，编辑部屡屡提及的"分众"和"白马"的发展经验值得诸位关注。就媒体而言，十年来媒体管理者不是不努力，在所谓"事业性质集团，先做大后做强"的思路之下，先是集团化而后又是国际化，但是，除了各地矗立的传媒大厦引人注目之外，核心竞争力的提升乏善可陈。可不可以说，媒体经营的强势已经不再？或者，已经从强强对峙时代进入强弱转折的时代呢？相信看官自有定论。
与狼共舞，人与狼本来就是很难相容，为何要在一起而且还要翩翩起舞呢？如果说三十年前这是出于生存的无奈和尴尬的话，今后三十年甚至更遥远，与狼共舞就成为常态。舞者要想持续下去的话，要么把狼驯服成狗，要么把自己变成了狼。
这岂不是狼狼共舞了吗？呵呵。
早在上世纪90年代初期，珠三角的广播电台就在激烈的市场竞争压迫下，开始了广告经营战略调整之路，而同时期大多数媒体的广告经营还是一个买方市场，媒体都是老大，广告主需要媒体关照才能拿到好的时段和价格。
然而时过境迁，十多年来的市场发展演变，最大的特征就是媒介广告经营进入卖方市场，而且如此竞争激烈的市场还迎来了国际广告集团这样的巨鳄，他们携客户资源制衡媒介的价格，使得媒介的广告经营陷入了危机。此时媒介就必须了解如何平衡和广告主、购买或代理公司之间的三角关系，还要知道如何与国际广告集团博弈互动，正所谓知己知彼方能制胜。
不稳定的三角关系
在一般的媒体广告产业中，媒体、广告公司和广告主是稳定的三角关系，三方在基本平等的环境下相互服务；但现在，这种稳定关系正在发生倾斜，媒体落单，地位降低，而广告主和大型媒介购买公司加强合作，谈判能力增强。
理论上的稳定结构：媒介+购买或代理公司=服务广告主
一般来说，媒介内容产品的生产或采购、传输通路的改造和升级等需要资金支持，所以售卖信息产品给受众，或者售卖时间和空间给广告主，以获得发展所需要的部分资金。而广告销售是媒介经营的一个重要手段，因此广告主是媒介售卖广告资源的对象，是媒介服务的客户。
广告主要售卖产品或服务给消费者，需要通过媒介刊登广告信息来广泛、快捷、深度影响消费者的认知和态度。为了能够更快更广泛地售卖广告资源，媒介需要专业的媒介购买或代理公司的帮助。
而媒介购买或代理公司的专业方向就是分析广告主对媒介的市场需求、了解媒介的广告资源价值，所以扮演着沟通广告主和媒介的中间人角色。
从上面各自的职能分析来看，三者之间构成的是一种互相依存共生、相互制约的三角关系。这个三角关系稳定的前提是三者相互承认对方的作用，而且相互势均力敌。
三角关系失衡的困惑
但是，目前三者之间的三角关系是不稳定的。在广告主眼里，媒介是垄断的，其价格连年攀涨，但是不得不用，而购买公司或代理公司是为自己服务的贴身保姆，似乎总在为自己的花费精打细算。基于这样一个基本认知，加之媒介的广告经营刚刚从粗放向精细过渡，还缺乏与广告主的直接沟通，因此形成了购买或代理公司和广告主关系紧密而媒介落单这样一个不稳定的三角关系。
本来就不稳定的三角关系，在海外广告集团主导下的媒介代理公司势力日益强大的环境下，三角关系的失衡更加明显。
很显然，媒介广告经营面临的主要困惑都直指代理关系这个三角的不稳定性，这些困惑体现在：
1.媒体自营和代理经营之间的选择困惑：说到底就是不得不依赖代理公司做大经营的盘子，但是来自代理公司之间的制约又使得媒介广告经营处处看别人的脸色。
2.价格制衡和点成本失衡：大型媒介购买集团的购买量大，有的地方媒体的广告资源超过70%源自大型购买集团，他们要求价格折扣、要求返点、要求按照其设计和规划的收视点成本付账，媒体不情愿又不得不接受。
3.媒体跟广告主难以直接沟通：媒体知道自己的广告时段刊播的是哪个品牌的广告，但跟广告主难以直接沟通，想灵活地改变或者推荐一些新的广告形态，却不知道如何接触，招商推介会上广告主的一举一动都有一家或数家代理公司陪伴。
国际广告集团，全业务粘着客户
如果说大型媒介购买公司就已经很让媒介广告经营头疼，殊不知其背后的国际广告集团更是形同巨鳄，而且还在不断成长，它们对我国媒体广告经营的影响力不容小觑。
资本化、国际化的巨鳄
跟国外的媒介集团或其他行业集团等一样，国际广告集团是产业纵深发展中演化而生的事物，都有两个鲜明的特征：其一是资本化，这些大集团拥有雄厚的资金支持，可以使其通过兼并、收购、参股等方式迅速膨胀。其二就是国际化，这些企业集团的视野是全球化的，有国际性的组织机构，服务全球各个市场。
全业务粘着客户
具体到国际广告集团来看，除了拥有雄厚的资金、全球化的客户和组织架构之外，其最大的优势在于通过全业务粘着客户。
众所周知，国际广告集团拥有国际性的大客户，这是他们巨大的优势和资源，殊不知这些国际广告集团还存在全业务运营的特征，他们可以为其客户提供以广告为核心的全营销业务，比如在中国市场我们所熟悉的数据巨头尼尔森、索福瑞，媒介购买巨头传立、尚扬，广告巨头智威汤逊、奥美、扬罗必凯、精信、达彼思，公关巨头伟达、博雅等全部隶属于国际大型媒介集团--WPP。
分析宏盟集团、WPP集团、电通集团的业务模块就可以发现，其架构涵盖营销和广告的全程，包括市场调查、数据研发、品牌设计、广告策划、媒介购买、公关活动、终端展示、新媒体应用和实践等各个环节。也就是说，他们可以通过整合集团旗下的各个子业务模块，协同作战，为客户提供更有针对性的、多元化服务，包括：进行市场诊断，发现市场机会；实施广告策划、设计、制作；策略性的媒介投放；对客户碰到的危机行为进行公关活动；协助客户开展终端的促销、展示；实践性地尝试促成客户和新媒体之间的合作等。而这种综合协同作战的能力，进一步加深了这些国际广告集团跟其客户之间的粘着度。
制衡媒体
正是由于国际广告集团这样的优势，其和客户之间的粘着度很高，所以其经常"挟客户以令媒介"。
国际广告集团旗下的媒介购买公司在根本上受资本的逐利本性的支配，在扩张过程中必然追求利润的最大化。近年来这些购买公司不断整合兼并，其实就是垄断性做大。而我国媒体已经很明显的可以体会到大型媒体购买公司给其生存带来的压力，最明显的莫过于由于国际媒介购买公司手中掌握着大量的重要客户，因此议价能力不断提高，打压媒体的生存空间。
媒体广告经营，创新才有出路
面对以上种种困局，媒体当然不能坐视，唯有不断开拓经营思路、创新经营方式、提供服务质量，才能在新一轮的市场竞争中站稳脚跟。
知己知彼，分析竞争
分析竞争环境、了解自己和对手是制胜的前提。
如今，媒体的广告经营已经不再只是媒体自身的事情，还要受到诸多因素的影响，如广告主对需求、代理公司的发展及其彼此之间竞争关系、消费者的媒体接触和消费行为变化、同类或竞争媒体的变化、新媒体发展等，媒体的广告经营一定要实时关注这些发展变化。
因此，媒体的经营创新首先是要分析所处的竞争环境，随时关注市场发展变化，如：不同媒体类别之间的宏观竞争环境的变化，广告主的需求变化，媒介购买公司的业务架构和操作模式的调整，直接竞争媒体的广告价格、经营模式、理念、人才队伍的变化等，并进一步分析这些变化对自身广告经营会产生什么影响。
挖掘自身广告资源的优势
除了分析竞争之外，媒体还要挖掘和整合自身广告资源的优势所在，不能把时间和版面只当做是产品，还要像企业经营品牌那样，策略性地包装自己的广告经营资源，根据既有资源制定广告价格、确定广告点成本，通过整合手段实现广告资源的升值。
首先应该做到的是利用已经掌握的相关数据资源，从覆盖价值、内容价值、受众价值、成本价值等角度挖掘自身资源的广告价值。
其次，媒体也可以通过与自身内容的紧密合作，通过实施植入广告、软文配合、活动营销等手段来提升广告资源的价值。
再者，媒体要整合内部的资源，利用自己在区域市场的优势，从销售渠道的拓展、铺货、活动、展示等各个角度服务广告主。
合作双赢，制衡获利
任何事物都有其两面性，购买或代理公司也不例外。对待具有两面性特征的对手，媒介自身也要用合作和制衡两种策略来应对。
合作是双赢的前提，购买公司有客户资源，掌握广告费，代理公司有专业团队，帮助媒介销售广告，所以合作是前提。但是，媒体不要把所有合作都放在业务人员身上，媒体广告部除了业务人员要接触购买或代理公司、进行具体业务合作外，广告部的其他机构（包括管理团队的高层人员）也要定期与其沟通，介绍资源调整变化情况，了解对方业务和需求的最新动态。除了年度的招商会要见面，还应该创造机会强化沟通，协同发展。
但是合作的时候媒体也要保持清醒的头脑，尽管不能完全占据主导性，但是绝对不能失去主动性。
一方面，要以己之力制衡对手，媒介的广告经营要在内部建构必要的架构，储备人才，从广告资源的研发、策划、销售、服务等各个环节提供合作可能。
另一方面，要拓展视野，多一些合作的购买或代理公司，在本土代理和4A代理之间、本土代理内部之间、4A代理内部之间创造出互相制约的竞争关系，当和4A合作出现问题时能够通过本土代理来消化，或者当和某家合作出现问题，能够用别家的合作保障年度计划的顺利实施，左右手兼用，保证媒体的广告经营利益。
面向客户，服务制胜
最终的落脚点还是要强调针对客户的直接服务。
媒介的广告经营在本质上是面向广告主对媒体所拥有的广告资源（时间或版面）的销售。跟家电企业销售家电产品、银行销售金融产品性质一样，也要尊重客户。客户就是上帝，针对客户的服务至关重要。
面向客户的服务，首先强调的是直接，不能因为有购买公司或代理公司就省略了这个直接的联络，否则就容易受制于人。许多媒介所拥有的客户系统其实记录的根本不是客户资料而是代理公司的资料。不管直接联系这个工作需要多少精力和时间都应该做，可以通过招商会、内刊或网站的宣传、定期的拜访、行业广告客户定期的座谈等各种手段来接触到客户。一旦建立联系就要跟进其需求，追踪其变化。
再者就是服务，强调的是质量。媒介要强化客户服务机构的功能，展开多角度的客户服务，如：日常联络告知资源的创新和变化，对刊播质量细节的处理，刊播后意见的反馈等。
如果我们对广告传媒关系做一个简单的划分，那么至少分为三个角色：客户、媒体和两者之间的广告/媒体机构。这三者之间的博奕似乎早已注定，媒体和广告代理商之间的关系就更加复杂。现下的中国广告媒体代理机构早已和十年前刚刚进入中国之时有着天壤之别，如果媒体经营者仍然将客户服务看成是广告播出和刊登的话，只怕是要与时代脱节。今天我们需要反问自己的是，作为媒介经营者，我们究竟在和谁打交道？如果有兴趣，不妨来回答本文所提出的几个问题。
问题一：您是在与谁直接打交道？
记得笔者在采访某强势城市电视台广告部主任时，对方如此感叹："要见到广告客户一面其实比登天还难，很多国际一线品牌的客户将所有媒体事宜交给代理公司，约都约不上；即使约上了，不管约在哪里都会有广告公司或者媒体代理公司前呼后拥，这种情况下很多事情无法开口也不便开口。要直接服务客户说起来容易可是做起来难，不是我们不愿意，而是太困难。"这样的情况和言论相信我国很多媒体都会有同样的感触，如果媒体不是直接服务客户，那么又是在与怎样的角色打交道呢，这是国内许多媒体尚未清楚意识到的。
作为媒体与客户建立关系的重要中间性桥梁，广告媒体代理机构才是正在与我国媒体打交道的实体。全球知名的五大广告巨头在中国的广告媒体市场上描绘着怎样的版图，他们之间的拼杀与激战往往被媒体经营者所忽视。然而这些广告巨头的发展并不会因为我们的忽视而停滞，等到有一天醒悟发现时恐怕已经多少带着亡羊补牢的遗憾。就当下的局势来看，媒体与这些广告媒体公司之间的关系不得不用"微妙"来形容，其博弈关系不能避免。媒体与广告媒体代理公司的衣食父母乃是同样的客户，只是服务的环节和所处的流程不同，这样一来，这两者不可避免地发生合作关系，需要互惠互利。然而，也正是因为最终服务着同样的客户，所以两者之间又必然的互相较着劲：媒体认为中间公司层层盘剥，阻断了自己与客户之间建立直接联系的通道，损害了客户和自身的直接利益；而广告媒体公司也同样看够了媒体不懂专业又店大欺客的"嘴脸"，不得不用自身的专业技能对其进行打压，甚至通过垄断客户不断提高自身议价能力。这不是夸张的形容与描述，而是现阶段广告传媒圈内的事实。
问题二：客户究竟在谁手中？
今天的中国媒体都需要拷问自己一个问题：客户究竟在谁的手里？比如在笔者所接触和采访的众多电视媒体中，来自4A公司的客户最高占到其广告经营额的80%左右。这些4A公司手中掌握着绝大部分在我国进行广告营销活动的一线品牌，同时越是国际化程度高、品牌知名度高的企业往往越倾向于选择国际4A广告公司或专业媒体公司为自己进行媒介选择和媒介投放。由于媒体与客户之间的沟通往往不够直接迅速，所以很多信息无法传递给广告客户，而是要通过代理公司来转达，这样一来，媒体与客户之间的关系变得逐渐疏远，而且两者之间的沟通与信息交流都被代理公司所把持，媒体明显处于不利的被动地位。客户因为战略选择的关系需要专业的广告媒体公司来为自己抢占全国市场，媒体也需要尽力维系好与代理公司之间的关系从而更好的服务客户。如此一来，客户自然就集中在了日益庞大的广告媒体代理公司巨头手中。
以目前中国媒体打交道较多的几大传媒公司为例，实力传播和星传媒体共同隶属于法国阳狮集团，而传立、尚扬、迈势、竞立共同构成的群邑则是WPP的子集团。实力传播所服务的客户包括中国移动、立白、蒙牛、欧莱雅、上海通用汽车、南孚电池、惠普、西门子电气等等。而在群邑旗下，传力媒体拥有的大客户包括：联合利华、摩托罗拉、IBM、雅芳、柯达、百事、卡夫、GSK、百胜餐饮、吉列等；迈势中国在成立之初，就已经拥有联想、平安保险、荣威汽车、红牛饮料及统一集团等重量级的业务，并在其后的18个月中，获得如伊利、交通银行、Versace、宝格丽等22个国内/国际大品牌；尚扬媒介在中国的客户主要包括高露洁-棕榄、箭牌、索尼、香奈尔、中外运－敦豪、索尼爱立信、奔驰和宜家等；竞立媒体也掌握着诸如宝洁和中粮集团这样实力雄厚的广告客户。众所周知，这些品牌全都是中国媒体广告投放排行榜上的重要客户，尤其对于一些本身实力较弱的媒体来说，可能其中的几个客户就会占据其广告收入的半壁江山，动辄牵连全身，损失一个就有可能大伤元气。
说到这里必然会有媒体反驳：只要自身实力足够，品牌够响，客户自然会选择我们，广告媒体代理公司也只是一个服务者的角色，无法真正影响客户的选择。诚然，这也是一种真理，但是随着客户的专业化程度不断提升，我们不得不对其选择和判断的变化做一定的研究，而这就带来了我们下一个要自我反省的问题。
问题三：您感觉到广告主的变化了吗？
中国传媒大学广告学院的广告主研究所近年来一直在进行的广告生态调查，很清楚地反映了我国广告主在媒介选择、媒介投放和营销推广等方面的选择变化。
媒体选择与投放的偏向转移
随着新媒体的不断发展，广告主的媒体选择可能性越来越多，广告学院广告主研究所2008年的相关调查数据显示，2008年广告主的媒体广告投放费用中电视媒体占总体投放费用的28.7%，比2007年下降了10个百分点；报纸媒体的广告投放费用2007年所占比例为19.4%，2008年下滑到18.3%，同样下滑了10个点；与此相对的是，新媒体的广告投放费用在2008年为19.0%，比2007年增加了7%左右。从这个对比中我们可以明显发现，2008年传统媒体下降的份额很大一块被新媒体所消化了。广告主对于新媒体的重视程度越来越高，其广告媒体选择偏向已经出现了一定的转移，新媒体和传统媒体之间的差距越来越小。这是整个传统媒体客户流失的一个大环境与背景，也是不得不面对的事实。而4A公司对于新媒体的关注则在进一步将广告主从传统媒体身边带离。接下来我们就来看看广告主对于4A公司究竟有多大的依赖程度。
媒介信息获取与决策依赖
与十年前相比，现下的广告主在更深更广的程度上依赖代理公司，代理公司对于广告主来说早已不是可有可无的辅助工具，而是必不可少的经营伙伴。在"与媒体进行沟通的渠道"这一项调查中，39%的广告主选择了"广告媒体代理公司"这一选项，选择"媒体推介会及招标会"的只有19.5%，我们不得不承认，代理公司已经成为大部分广告主获得媒体信息的重要途径，甚至远远超过了媒体本身。
在"与广告公司的合作情况"调查中，"与多家广告媒体公司合作的"这一选项的比例从2007年的63.6%跌落至2008年的26.2%；"与同一家广告媒体公司合作"的比例则从2007年的14.4%上升到2008年的41.5%；广告主通过广告媒体公司投放的媒体广告费用占总媒体购买费用的38%以上。
综合这些调查结果可以了解到，广告主从传统媒体投放逐渐转向新媒体的同时，也越来越倾向与同一家广告媒体公司合作，而这些公司又在很大程度上决定了广告主的媒体投放和沟通。面对这样的数据，我国的媒体不得不打起十二万分的精神来面对来自这些广告媒体公司的压力。客户究竟在谁手中这一问题值得我们进入更深层次的思考。
营销计划偏向转移
在更加深入的调查研究中，我们得到了这样的数据：从2006年至2008年的连续三年对比数据中可以发现广告主选择综合代理公司的比例从32.2%上升到45.5%，其中跨国广告公司占据了16%以上的分额，创意制作水平、整合营销传播能力和市场调查及数据分析能力成为广告主最为看重的广告媒体公司的能力。而面向消费者的终端推广、公关活动、中间商推广等等其他推广宣传也逐渐受到广告主的重视，这也在一定程度上造成了广告主媒体投放费用的下滑。而能够帮助广告主实现这些层面推广和活动的通常不是媒体，却是综合性的广告代理公司。甚至有媒体经营者曾经向笔者介绍过这样一个例子：4A公司找上门来要求媒体帮助其广告主解决一些与政府沟通的障碍。也许正是这种360度全方位、24小时随传随到贴身管家的角色使得广告主越来越离不开这些代理公司，这也许也是广告主对这些公司产生一定依赖的一个原因。
问题四：广告传播巨头究竟从哪些方面影响着您？
在问了自己以上三个问题之后，相信媒体经营者都能或多或少的了解到媒体与代理公司之间有一种怎样的关系，然而这还远不是我们今天在此讨论的重点。世界排名前五的广告传播巨头包括宏盟集团（奥姆尼康）、WPP集团、IPG集团、法国阳狮集团和电通集团，而这些广告巨头与我国媒体经营者之间又有怎样的关系，他们到底从那些方面影响着您？这是我们要问自己的第四个问题。
以媒介代理和购买作为敲门砖
媒介购买公司是从事媒介信息研究、媒介购买、媒介企划与实施等的独立运作的经营实体。媒介购买公司所提供的服务范围跨越广告公司媒介业务和媒介的广告经营业务，是联系二者的中介实体，成为专业从事有关媒介营销活动的资源的整合者。正规叫法是"媒介专业代理商"(MediaBuyingNetworkorMediaHouseorMediaSpecialistorMediaAgency)，区别于传统意义上被称为"全面代理公司"的4A广告公司，兴起于欧洲，以60年代法国凯络国际媒介公司(CaratInternational)成立为标志。除了为客户提供集中的媒体购买与投放计划安排之外，这些广告公司还收拾数据及研究工具，为客户提供更完善的售前售后服务给客户，形成一系列的客户服务流程，赢得了稳定的客户群体，并且以其专业性获得客户的信赖。1996年，盛世长城媒介部和达彼思广告公司媒介部合并成立实力传播，成为进入中国的第一家媒体购买公司。全球化的进程以及中国加入WTO的脚步，都将中国本土的传媒广告行业推入了世界竞争的残酷格局之中。
全球十大媒体代理公司中，WPP旗下的子集团群邑集团下辖传立媒体、尚扬媒介和领先媒体；星传媒体与实力传播则隶属于宏盟集团；麦肯和Initiative则同属IPG麾下。相信中国的媒体经营者对这些名字一定很熟悉，但是可能并没有意识到这些独立作战的公司背后是一艘艘航空母舰。媒体代理和购买是这些广告巨头与我国媒体发生直接关系的第一步，也是影响力产生的重要来源。在媒体购买方面，我国媒体已经被这些广告巨头旗下的媒体购买公司所掣肘，而这也还只是广告巨头对我国媒体影响的一个层面而已。
掌控数据监测领域造成媒体依赖
在笔者对我国数家电视媒体广告部门进行采访的过程中，发现了一个共同的问题：大家都对4A公司的所谓"点成本"恨之入骨。明知道这些数据对自己很不利，而且往往不能够适应中国的媒体实情，然而又找不到有效的方法来扭转这种不公平的局面。对于国际一线品牌客户来说，这些数据相当重要也相当受认可，中国的一众媒体就这样有苦说不出地处于了劣势地位。在广告主研究所的广告生态调查中，也有高达43.1%的广告主都将"媒体的视听率/发行量"作为广告媒体选择的主要依据，足见数据对于媒体和广告主的重要性。
提起收视率数据检测机构，央视索福瑞和AC尼尔森是最常被提及的两家，他们的数据让很多媒体即使砸锅卖铁也要购买，仿佛也只有这样才能够真正走入"专业"的行列。不断要求专业化科学化的并不只是媒体，早在上个世纪，这些广告传播巨头就已经开始着手自己的数据研究版图建设：1995年WPP集团成立Kantar集团，作为集团内部研究部门的母公司；2004年集团创立全球电视收视率调查公司"AGB尼尔森媒体研究"；2008年索福瑞（TNS）集团被收购，并入Kantar旗下使得Kantar由此成为世界第二大的市场研究集团。将这些信息并列在一起，相信会令很多媒体经营者咂舌，而这似乎也能够解释最近风传的索福瑞将推出中国电视收视率市场的消息--既然都已经是一家人，又何必在同一块市场上争个你死我活，中国的电视收视率市场尼尔森一家独大的局面也许并不远了。走到这个地步，如果还觉得这些广告传播巨头之事只需"高高挂起"的话，那么就多少显得带有一点自欺欺人的意味了。用某卫视广告部主任的说法就是：现在连秤砣和准心都已经掌握在别人手里了，要想在谈判议价的过程里占优势又谈何容易。
利用综合性服务加强广告主黏着度
当然，在现下的广告主面前，摆着无数种选择，传统广告服务（Advertising）、媒介购买投资与管理（MediaInvestmentManagement）、市场调研与咨询（Information,Insight&Consultancy）、公关（PublicRelations&PublicAffairs）、品牌识别服务（Branding&Identity）、健康传播（HealthcareCommunications）、全方位营销服务（Direct,Digital,Promotion&RelationshipMarketing）、精准传播（SpecialistCommunications）等等，而这也恰恰是国际广告传播巨头所涵盖的经营范围和领域。广告巨头们利用完备的组织机构设置和完善的服务体系为广告主提供的是一个真正全方位的服务，每一项都专业，每一项都是当下的媒体力所不能及的。而这些全方位的服务必然加深了广告主的黏着度，阻断了广告主与媒体之间的直接联系。另外，随着数字新媒体的蓬勃发展和媒体资源的紧缺趋势的严重性，，这些广告巨头们开始着手抢占新媒体市场，强化在"自有媒体"方面的力量。
从2006年开始，实力传播推出Zeddigital（台湾译为"人来人网数位行销"），是横跨媒介策划、购买和创新整合行销策略的专有工具和技术，取得巨大的成功。到了今天，实力传播已经利用这一工具全力开展一种互动式的数字行销，服务内容从在线媒介、搜索引擎和电子邮件营销到技术的发展和监管、互动亭、指示牌、广告、电子商务、零售，以及个人电脑、手机、OOH（户外）和电视平台等。所以，当我国的传统媒体踌躇满志的进军新媒体领域时，要面对的是同样的竞争者和竞争劣势，这些巨头以其国际化的视野和优势，似乎永远都比我们看得更远走得更早，能够为广告主提供的服务似乎永远都更多更专业。我国的媒体经营者究竟要如何看待这些以往被忽视的巨头们所带来的影响已经成为现下一项新的议题，而且必须尽早提上工作议程中来。
问题五：您是否能完全依赖本土广告公司改变现状？
当然，也会有人说，本土的广告公司也不是吃闲饭的，省广、三人行这样的公司同样能够在我国的广告媒体市场中杀出一条血路来，等到中国本土广告媒体公司成长起来时，这些广告传播巨头的先期优势就会消失，那时候对中国媒体的威胁也就会自然而然地消退。关于这一点，这些国际巨人们也并不是没有想到，如同默多克的新闻集团一样，大规模的兼并和收购是他们扩大自身版图的一条捷径。
首先，这些广告巨头毕竟与中国本土存在较大的文化差异，另外内部经营成本也非常高，这两方面的因素导致他们纷纷选取了"并购"的道路，利用本土广告公司的文化融合度和低运营成本来作为逐步占领中国市场的快捷方式。维传凯普传播机构（W&KCommunications）曾经是中国最具专业实力的本土综合性广告传播集团之一。其获得的奖项包括"中国最具影响力的本土广告公司100强"（2005-2006），五星钻石奖（2006），"中国广告长城奖"（2004─2008），"中国创意50强"（2004─2008），及"中国艾菲奖"（2005─2008）。该公司主要客户包括蒙牛乳业、宇通（客车）、好利来（食品）、太太乐（调味品，雀巢集团成员）、中粮集团（粮食）、中国石化、PICC（保险）、青岛啤酒、国航、达利园（食品）等。2008年12月2日，阳狮集团将其收购，成立"李奥贝纳维传凯普"，使之成为李奥贝纳大中国区的一个组成部分。而这，也仅仅是众多本土广告媒体公司被并购的案例之一。
再来看我国广告公司的发展情况，本土广告公司要想撑起我国广告业的半壁江山目前来看还不可能。从1992年-2007年我国广告公司营业总额前十名排名来看，1992年-1993年进入前五名的均为本土广告公司，外资公司中1992年只有电扬广告公司（第八名）、1993年只有盛世长城（第六名）跻身前十名。然而从1996年起，外资广告公司几乎独揽了我国广告经营总额前五名的所有席位，并且在1996年起，前五名的席位都被外贸公司占据，6~10名里中国本土广告公司也只能占据2~3个席位。截至到2008年第三季度，根据部分公司财报数据统计，在数量上占99%的本土广告公司，其经营额仅占专业广告公司营业额总数的0.4%。在数量上占0.4%的外商投资广告公司，其经营额竟占我国专业广告公司总经营额的21%。外来的和尚好念经这句话在我国的广告业中得到了最真实的印证。
我们不难发现，本土广告公司和媒体代理公司在面对外来竞争时已经存在较大的压力，短期之内尚无法改变外来广告媒体代理公司在我国媒体广告业占据强势的局面。也正是因此，我国媒体如果想要在短期之内期待本土广告媒体公司能够战胜外来广告巨头似乎也是一件不可能完成的任务。在与媒体经营者所打交道的这个对手的实力其实远远在我们想象之外。
面对这样的局势，一句"狼来了"显然已经不足以形容，中国媒体要面对的可能是一场飓风海啸般的袭击，暴风雨前的宁静已经太久太久，久到几乎所有人都忽略了这背后埋藏的危险。中国不得不走上国际化的道路，中国的媒体也无法避免，必须带着更加国际化的视野和胸襟来看待当今的局势与媒体环境。坐井观天的结果是永远不能真正跟上时代的浪潮，今天我们必须反问自己，究竟在和怎样的角色打交道。
2007年12月，辽宁出版传媒集团在上海证券交易所挂牌上市；2008年11月3日，安徽出版集团全称变更为"时代出版传媒股份有限公司"，同时，从2008年11月5日起由现在的"科大创新"变更为"时代出版"，就此，安徽出版集团成为我国新闻出版主业借壳整体上市的"第一家"；而上海世纪出版集团、湖南出版投资控股集团、江西新华发行集团、四川出版集团、广东出版集团等单位的上市申请业已放在了有关部门的案头。在中国出版业发展的道路上，上市之潮风起云涌，诸多新闻出版集团都启动了上市步伐。
新闻出版集团缘何上市
辽宁出版整体上市，深圳发行集团整合海天出版社，江西出版集团控股中国和平出版社，等等，这些上市热潮引起人们对传媒业改制和上市问题的再度关注和讨论，如此多的新闻出版集团都走上了上市之路，那么，上市究竟能够带来什么，为什么各大新闻集团都加入了"上市大潮"呢？
借助上市圈钱，股权换资金
上市的最大好处，就是可以通过融资获得大量的资金。中国的出版业需要创建几个大的国际性的出版集团去参与国际竞争，这就需要借助资本的力量，借助上市的力量来获得资金。拥有了资金之后，集团就可以利用充足的资金来解决发展道路上的问题，并可以进行产业化经营，开拓更多的盈利空间。
股权换资源，优化重组
"上市募集资金，从某种意义上为出版行业资源优化配置提供了可能性"，中国人民大学新闻学院副院长喻国明表示。出版传媒集团的上市最重要是解决两个问题，一是将单一的所有制转换成混合经济的方式，而上市是相对安全的一种方式。"比起外国资本收购，上市对出版集团融资是最安全的。"同时，上市后的出版集团可以以交换股权等方式来和其他行业合作。"股权交换，资源共享，这些方法都可以体现出版集团发展的新空间，成本较低，效果又很好。"上市实际上是为出版企业建立一个"孵化器"，可以利用本身的优势搭配产出较高的资源，实现立体化的发展模式。
上市之后几家欢喜几家愁
目前已上市的多数新闻出版集团业绩表现乏善可陈，可谓几家欢喜几家愁。这是由于中国出版业的特殊性，出版集团在寻求上市的过程中，不可避免地会遭遇到一些内生矛盾的困扰，包括宏观政策目标与微观企业目标的矛盾、内容管理与公司制运作的矛盾、上市公司的普遍要求与出版集团自身素质的矛盾等。
成立于2000年3月的辽宁出版集团是GAPP批准的7家股改试点单位之一，身处中国出版业最为活跃的机构之列，在传媒出版界颇有江湖地位。去年12月上市后即实现了上市首日大涨329.53%的抢眼表现，相信很多传媒人士对这件事依然记忆犹新。同样，科大创新向安徽出版增发公告发布后连续四个交易日无量涨停，投资者热情高涨。
但是，传媒企业上市后并非都是平步青云。1999年7月，以成都日报集团为投资主体的"博瑞传媒"借壳"四川电器"上市，总体发展相对平稳。但2002年10月，博瑞传媒向证监会提出再融资申请时，却未获批准。有关方面称："主要原因是博瑞传媒未能充分披露公司业务的独立性和关联交易的公允性。"
2002年5月，湖南出版集团出资6000万元收购了上市公司武汉诚成文化投资集团股份有限公司的股份，成为其相对控股方，实现连带上市，被认为是第一个涉足股市的出版集团，但8个月后它就将股权转手。不久"诚成文化"就发生了董事长出走的变故，该股股价急泻，跌幅近10%，倘若湖南出版集团未能及时解套，陷入泥潭不可避免。
2004年12月北京青年报掌控的"北青传媒"在香港成功上市，曾被誉为"报业海外第一股"。"北青传媒"其实是北青报和其子报的广告、印刷等经营性资产的重组，是把经营部门拆分上市的典型案例。但在2005年，"北青传媒"未有佳绩表现反而成绩滑坡，上半年利润陡降99%。随后2005年10月三位领导又因经济问题被捕，作为中国最有影响的报纸之一，北青传媒高管落马的消息震动了中国新闻界，股市随之急跌20%，上市仅一年多，就陷入低谷。
慎重选择上市之路
大型企业并不一定都要上市，即使需要资金也有很多其他方式可以选择。一个出版集团该不该上市，首先必须搞清楚上市的功能。
集团的现实需要和战略发展是上市之本
企业上市的实质是原所有者以出让部分所有权和利润为代价，获取新的发展资金，就是用股权换资金。也就是说，上市的基本功能是融资，出版集团上不上市主要是看需不需融资。而集团需不需融资，不但要看其现状，还要看其发展战略。集团有远大的发展战略还要看其能否实现，是否具有可操作性，也就是说是否具有赢利潜力，能否在未来给股民回报。
文化产业的特点是重要影响因素
就上市和争取上市而言，要特别注意非理性预期问题。比如，有些人认为文化产业、出版产业是被垄断着的最后一块领地，可能释放出更多的能量来，能否释放出来，不那么简单；或者认为全球进入文化创意时代和文化产业时代，作为文化产业基础和源泉的出版业，整个市场走势看涨，所以新闻出版集团上市就一定会捧金挂银，硕果累累，而实际并不一定如此。
上市是一种途径而非目的
上市的最大动因是缺少足够的投资能力进行项目的运作，通过上市募集资金，解决瓶颈性问题，获得足够的财力，保障和加快发展。然而国内的一些传媒集团上市，在做战略投资者方面似乎有某种盲目性，上市不是一种方法和途径而成了追逐的目的。千方百计追求上市，而一旦通过上市敛回了巨额资金，却没有足够或者相应的投资空间及项目，陷入茫然与尴尬之中。所以一定要考虑集团的现实发展需要而做出决定。
所以某个出版集团是否上市，要对上市的利与弊有清醒的认识。上市的优点不言而喻：圈钱；提高产业集中度；建立良好的企业运营机制；提高品牌知名度。上市的缺点也很明显：出卖部分所有权和利润；可能泄露商业秘密；增大经营压力。所以新闻出版集团应该分析自身的现状和发展战略，不要为了上市而上市，要练好内功，夯实基础，着眼于长远发展。
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2006年3月，全国文化体制改革工作会议召开，标志着文化体制改革进入深入全面的推进阶段。
2006年7月，国家新闻出版总署在《关于深化出版发行体制改革工作实施方案》中表示要积极推动有条件的出版、发行集团上市融资。
2006年10月，上海新华传媒一举借壳上市，标志着上海新华发行集团有限公司整体改制顺利完成，这也是我国出版发行企业中第一家A股上市公司，就此正式拉开了中国出版行业的"上市"之幕。
2007年5月，四川新华文轩连锁股份有限公司在香港联合交易所挂牌上市，成为国内第一家在境外上市的出版企业。
2007年12月，辽宁出版传媒集团在上海证券交易所挂牌上市。
2008年是中国广播电视行业具有里程碑意义的一年，有线、地面、直播卫星、CMMB??广电数字化全面开花。站在这样一个历史的新起点，2008年12月21-22日，在广电总局指导下，由广电总局《广电企业融资上市研究》课题组、中广互联承办的"中国广电行业发展趋势年会暨投融资论坛"在北京圆满落下了帷幕。广电总局科技司司长王效杰、广电总局科技委副主任杜百川、中广卫星移动广播有限公司总经理孙朝晖等政府官员、行业专家、权威咨询机构以及一线的运营商、相关专业媒体皆出席了年会，在综述2008年广电行业发展成果的同时，也对2009年各个领域数字化的政策、趋势进行了分析、讨论。
大力发展高清电视
高清电视借助奥运的东风成为2008年广电业内关注的焦点之一。在2008年BIRTV上，广电总局副局长张海涛曾就高清电视的发展思路做过比较清晰的阐述。此次年会上，在谈到2009年数字化部署时，广电总局科技司司长王效杰再次表明，本年度一个重点就是大力发展高清晰度电视。
加强高清节目制作和储备
王效杰说，我国发展高清电视在技术上已经具备了条件，多数电视台都拥有高清制播设备，接收终端方面也已比较普遍。通过参加2008年的奥运会转播，央视以及各省一些主要的电视台应该说经历了高清电视节目制作的实战考验，但大量传输高清电视的优势目前还没有发挥出来，且关键就在节目源上。因此，2009年重点就是大力加强高清电视的节目制作，同时加快高清节目制作储备，争取在高清电视方面再上一个新的台阶。
积极推动高清、标清同播
在加强高清节目制作和储备的同时，积极推动标清电视与高清电视的同播是2009年广电发展高清晰度电视的思路。对此，王效杰强调，广电发展高清电视，并不是都要开办新的频道、新的节目，而是要把现有的节目逐步高清化。这种做法符合高清电视的发展趋势，也是国际上各个国家数字化转换过程中比较普遍的做法。因此，广电鼓励有条件的电视台，把现有的频道节目，以标清和高清同播的方式来同时播出，以此增加高清频道节目的内容，推进高清电视较快的发展。
加快高清政策、标准制定，统筹推进
除了内容源，2009年高清电视的另一个任务就是加快制定传输高清电视的有关政策和管理办法，并制定终端、音频、版权保护等标准，推动高清电视接收端的推广和普及；同时统筹有线电视、地面无线电视、直播卫星等多种网络传输手段来推动高清电视，通过各种途径使高清电视进入千家万户。
全面推进有线电视数字化
经过2008年的加速整转，有线数字电视用户量已经接近全国有线电视用户的1/3，但"应该说，现在有线数字化走到了一个坎儿上"，王效杰指出，在数字化转换过程中，也暴露出一些问题，比如重速度、轻质量，重技术、轻服务等。因此，2009年在有线电视数字化方面，广电重点要抓服务体系、业务体系。
大力开发多种业务
在加快整体转换、双向化改造的同时，广电一直鼓励大力开发多种业务，包括高清和标清电视、数字广播、互动广播、综合信息服务，以及电视商务、互动游戏、宽带数字接入等各种业务，给广大用户更多数字化全业务的感受。
着重建立服务体系
服务体系在2008年即是广电不断强调的一个重点，2009年依然是广电有线数字化主抓的内容。"我们正在征求意见，制定管理办法。重点在制定科学合理的服务质量评价办法和服务监督的管理机制，进一步管理推动有线电视数字化又快又好的发展。"王效杰说。
尝试有线、卫星推送点播业务
关于推送点播业务，王效杰介绍了2008年广电在辽宁进行的一个全国文化信息共享工程试点情况。该试点通过单向的广电有线网、带硬盘的机顶盒，即实现了双向交互功能业务，将家庭数字电视初步打造成为一个公共服务平台，充分发挥了单向有线网络的最大优势。对于一些陷入双向化改造死局的地网来说，推送点播业务未尝不是一种转换思路。王效杰还透露，2009年广电将在两个网络开展试点，除了有线电视网络之外，还将在直播卫星平台上拿出一个带宽传输推送点播业务，使农村的用户也能在机顶盒上进行交互点播，享受数字化带来的成果。
重点推进无线电视数字化
部署、规划更多地市级工作
2008年，地面数字电视启动，在六个奥运城市以及广州、深圳开播，一些相关配套标准也已经逐步完成。据了解，2009年广电准备在直辖市、省会城市、计划单列市等频率规划基础上，部署更深一级的地市级标清同播工作。至于开播频道，按照总局计划，CCTV可能主要落两个频道，即CCTV-1和CCTV高清，另外可能是各省的卫视和省会城市第一套节目。
加强管理，规范地面数字电视服务
"地面数字电视是公共服务，所以在推进地面数字电视的过程中，要加强管理。"王效杰说，"2009年广电要进一步规范地面数字电视的服务，包括一些擅自试验、加密播出、占用频道的，我们都要收回、纠正，加强管理"。对于现有的公交移动电视，王效杰也表示，广电将逐步规范、引导其向国标系统转换。具体做法可能会先拿出一个地面同播的频道，同时播出公交车的节目，规定一个时间逐步把原来的频道转换为国标系统，再继续播出公交车的节目。
加快推进CMMB的发展
框架式、五方面推进
CMMB在广电不遗余力的推动下，已经取得了初步的成功。而通过对手机、MP4、GPS等终端消费者期望的调查，目前消费者群体对于CMMB也有着非常强烈的消费需求。对于下一步CMMB的发展计划，中广卫星移动广播有限公司总经理孙朝晖表示，将从资金投入、组织架构、基础架构、业务架构、运营架构五个方面，推进CMMB的发展。
首先从资金上，CMMB整个资金投入比较低，投资收益率非常高。
第二个组织架构，它要适应于现在和未来业务发展的需要。同时要加强跟踪能力，建立起一个良好的项目管理机制。再次作为基础的网络架构，需要现有的、即将有的网络以及技术实现方式的基础架构，能够支持业务长期发展的需求。同时，全国统一的CMMB应用平台的要求，也要求基础架构具有良好的扩展性。
再一个是业务架构。现有的覆盖网络系统需要更好的支持目前的业务需求。
最后一个是运营架构。未来几年内，业务会处于高速成长和相对简单的状态，为了迎接激烈的竞争，需要建立一个适应于现阶段发展的运营架构，来增强运营体系的核心技能，比如说客户服务、销售渠道的建立以及持续的推进、适应不同消费者需求业务的组合、产品组合。
链接：中广移动消费者调查
手机类：有72%的用户希望增加CMMB电视功能，12%表示无所谓，16%表示不期望；
MP4类：有90%的用户希望增加CMMB电视功能，8%表示无所谓，2%表示不期望；
GPS类：有70%的用户希望增加CMMB电视功能，23%表示无所谓，7%表示不期望。
进行第二阶段试验，扩大覆盖体系
对于2009年CMMB的工作走向，王效杰表示，CMMB将进入第二阶段规模试验，即一个全方位的技术试验，包括覆盖体系。广电准备在已有37个城市基础上，将试验网络扩大到一百多个地级城市。而截至2008年底，这一百多个地级城市中已经有二三十个城市开通了试用信号。因此，2009年CMMB的推进步伐将会进一步加快。
建立业务体系和服务体系
在进行技术试验的同时，2009年广电也在为CMMB的商业化运行做准备。
一方面是要进行业务体系的建立，包括广播电视节目、数据广播、股票信息、互动点播等增值业务，以及探索通过LD的方式在CMMB这个平台上进行推送点播的服务。
另一方面是建立服务体系，包括加密系统、报时系统、呼叫营业网点、服务网点等，并且建立管理体系、质量认证，为CMMB实现产业化运营打下基础。"如果条件成熟的话，从下半年开始就进行商业化的运作了"，王效杰说。