从“内容为王”到“应用为王”再到“广告为王”，历时10年，新浪经历了一家新锐媒体公司向成熟广告公司的完整蜕变。
“事实上，过去的4年我们并没有参与任何收购。”12月22日晚，新浪收购分众户外数字媒体的电话会议上，新浪CEO曹国伟对那些不太了解新浪的分析师这样解释说。
这其实是新浪这些年来一贯给公众的印象：在2005年盛大突击收购新浪股票之后，新浪几乎已成了众声喧哗的中国互联网业最缺乏新闻的公司。而自2006年5月接替汪延就任新浪CEO以来，长于财务运作和精细化管理的曹国伟更是将大部分的精力和资源全部收缩到互联网广告的战线上。两年来，新浪已经越来越像一家纯粹的互联网广告公司—特别是随着无线增值业务的趋势性衰退，广告收入已经成为撑起新浪的支柱：2008年第三季度，新浪的广告营收总计7620万美元，占其总营收的72%。
但这显然不是新浪和曹国伟的最终算盘。当广告业务的增长被视为新浪未来的支柱时，它同时面临着收入模式过于单一的问题，这也是投资机构和分析师们、包括新浪管理层不可能意识不到的问题。而“如何定位新浪”也被提到议事日程上来。从某种意义上来说，收购分众户外数字广告业务，是新浪自身对这一问题的自我回答—在分析师电话会议上，曹国伟已公开承认：新浪的长期战略是发展成为中国领先的新媒体公司，而不单纯是一家互联网公司。
更确切地说，新浪正在试图扮演“领先的新媒体广告公司”。这样它至少在规模上成了中国仅次于中央电视台的第二大媒体广告平台，并牢牢地据守了新媒体广告的霸主地位。如果归结新浪近两年以来的历史，可以看到一个清晰的逻辑：将全部资源和精力集中起来，把互联网广告业务做得扎实强大，然后寻找下一个大交易的机会，彻底改变新浪的业务结构。
经历了自2006年以来的悄然变化，新浪终于成为一家不折不扣的“广告为王”的公司。而背后发生根本改变的，是新浪自2003年以来形成的“应用为王”的战略意图。
从2003年开始，新浪进入了它历史上收购最为频密的阶段：2003年1月新浪以2080万美元并购国内移动增值服务商广州讯龙，年底又收购了上海财富之旅酒店预订网；2004年新浪再度收购移动增值服务提供商Crillion，并在当年7月完成了新浪成立以来一笔在当时前所未有的大规模收购—将即时通讯平台UC纳入自己的麾下。一年之后，新浪又推出了自己历时一年半研发的“爱问”搜索平台，声称“爱问”弥合了传统搜索在智慧和互动性上的不足，将为门户网站提供新的搜索标准。
可以清晰地看出当时的新浪曾有怎样的野心：随着移动增值业务(SP)在2002年的崛起，新浪一举成为最重要的移动增值服务商之一，并不惜通过大举收购建立壁垒；而它也希望同时入侵到在线服务、搜索引擎和即时通讯等多个领域，与包括携程、百度和腾讯在内的各个领域的竞争对手进行厮杀。如果说腾讯是现在的“全民公敌”，那么至少在三五年前，新浪也曾试图扮演过这个“全民公敌”角色。
当然，新浪也旋即尝到了快速收购和扩张带来的整合之痛—其中的大部分业务在经过了数年的发展之后仍然反响平平，开始被投资者质疑浪费过多的资源而偏离了核心竞争力。在2006年管理层权利更迭之后，曹国伟主导的新浪管理层对当时的新浪业务结构进行了“减法”式调整：“爱问”搜索项目几乎被停止，游戏部门和即时通讯平台UC的人力和资源也被大规模缩减，从此被划进非广告收入的边缘业务另册。与此同时却加强了对提升广告收入和流量有明显效力的“合纵连横”，诸如与Google展开的搜索合作，以及将房地产等垂直频道外包给专业网站等。一个曾试图既扮演雅虎，又扮演腾讯、百度和携程的新浪消失了。
站在这个角度上再度审视新浪与分众的跨平台合并，似乎它更接近一个更早时期的新浪—这种跨媒体平台的运作早在2001年新浪就曾尝试过。2001年9月，新浪宣布购入阳光卫视29%股份，并为此支付800万美元现金，及约460万股新发行的股票。彼时新浪正式成立不过3年的时间。
今天已无从评定收购阳光卫视股份的成败，它对于新浪与分众的交易也并无借鉴意义—此时与彼时的动机并不相同。此番新浪收购分众户外数字广告业务，更多是出于对长期增长性不无乐观的预期以及背后赤裸的“广告为王”驱动。2001年新浪收购阳光卫视的行动，除了出于对资本意志的考量之外，更多是因为当时的新浪仍然怀有“内容为王”的梦想：1999年的科索沃战争报道和2000年的奥运会直播奠定了新浪在当时作为新媒体翘楚的地位，它试图将自己的内容影响力扩张到更多的领域。时过境迁，今天最新的媒体形态已不是新浪。从“内容为王”到“应用为王”，最终又到了“广告为王”，新浪已完全不同了。
