管理的重点在于基础。如果搞些花架子，做些表面文章，而不是扎扎实实从基础做起，表面上似乎很好看，实际上注定要失败。
基础工作做哪些？
1. 订立规章制度
订立规章制度的目的是使大家有章可循。作为管理者，不教而诛是不对的。当然，在规章制度面前，如果干部不带头，所定的规章就是一纸废话。所以在规章制度面前，应当人人平等，没有特殊阶层。
2. 订立标准作业程序
也就是订立SOP，确保一次做对。因为只有一次做对，才是最高效率和最大效益。在实际工作中，如果做事没有程序，不讲规范，往往事倍而功半。
3. 注重数据积累
工作中要学会用数据做分析，用数据做比较，用数据做归类，用数据来讲话。数据的积累有个过程，先求有再求精，可以先粗后细，由浅入深，由此及彼。
4. 严格源头控制
源头出错，全盘皆错。源头在哪里？在指令发出者，在基础资料的正确、完整、有效。
我们公司每年都要颁发很多行政性文件，其中一部分与基础管理有关，加上质量体系文件的补充和修改，以及SOP文件等。这些基础管理文件，由于都是根据实际工作中出现的问题而订立的，所以是行之有效的。由于基础管理比较扎实，2001年，彩印厂承接了1485个产品品种，外发和检验3720根版辊，没有发生一例差错。
管理的要害是检查
没有检查就没有管理。检查是确保有效管理真正落到实处的要害。
公司每月经理办公会议制度已经坚持整整９年了。还在公司筹备阶段，我们就开始了每月例会，９年来雷打不动。在这个会议上，既要对上一个月布置的工作做汇报检查，也要对下一个月度的工作进行布置。会议纪要中对下一月度的工作写得很细很具体，在月中时，就会做些提醒和检查。
除了经理办公会议的一揽子检查外，每月的产品质量分析会，首要议题也是对前次会议整改内容是否得到落实进行检查。
5S管理在我公司的开展，主要是靠每月检查打分来予以推动。其他单项工作，一般也都能做到有布置、有检查。在实际工作中，我们的干部确实做得很辛苦，很少有时间坐办公室。
管理的手段之一是考核
在商品经济时代，劳动还是重要的谋生手段。那么，每一位劳动者在付出劳动的同时，必然关心自己的物质利益，这是人之常情，也是正常现象。劳动者最痛恨的是自己的劳动成果被别人侵占。很多国企走到今天之所以步履维艰，就是最好的反面教材。
因此，现代企业的管理需要最大程度地根除大锅饭和铁饭碗，最大可能地将个人的物质利益与他的劳动成果紧紧相连。海尔推行的劳动成果的价值化、下道工序的顾客化等，就是海尔成功的精髓所在。因此，在基层企业，作为管理者，要想最大限度地弱化员工的固定薪酬，最大限度地体现公平、公正的分配原则，就要牢牢掌握考核这个杠杆。
按照紫江集团的薪酬管理办法，效益好的企业，一年可以发14个月的工资。 但９年来，我们从未发过一次双薪，而是将其与奖金捆绑在一起，与企业的效益挂钩。两家工厂的管理干部还要拿出一部分浮动工资，与各项考核指标挂在一起。他们收入中的50%以上，是与产量、合格率、物料消耗、费用消耗、修理费发生、质量损失等各项考核指标挂钩的，这样使得产品制造部门的管理时时处于严格的掌控之中。车间每完成一张定单，马上就可以计算出合格率到达哪一个阶梯，奖金可以拿多少。如果发现合格率异常，他们当即会寻找原因。由于考核的透明度比较高，有的班组在每个月发工资前，会与车间先进行对账。
当然，考核的杠杆，不仅用来体现劳动者劳动的价值，而且对于调节公司与个人的利益关系来讲，也是必须的。任何时候，公司的利益一定要放在绝对的第一位，否则就是无本之木，无源之流，而且还会在一定程度上挫伤其他部门的积极性。
管理主题的多样化
任何事物都有一个从量变到质变的过程，管理也是如此。它需要无数的量的堆积，才会发生一次飞跃，发生质变。而管理的量变过程是一项十分繁杂而枯燥的工作。如果没有多样化的主题，管理也很难不断深入。反过来，管理又是一门可以触类旁通、融会贯通的科学。如果我们能在不同的背景条件下，确定不同的管理主题，并且有始有终地搞好主题活动，就可以殊途同归，达到管理的最终目的—追求企业利润的最大化。
1996～1999年，我们的管理主题是建立和维护ISO9000质量体系。我们提出，质量体系是公司的生命，改变员工的思维习惯，规范员工的行为习惯，以确保产品质量。
2000年，公司实施ERP管理，这对我们公司的干部确实又是一次新的挑战。很多干部年纪较大，过去从来不碰电脑，基本知识都没有，而且工作又那么忙，哪有时间学。但是，几百个顾客、上千个产品品种和上千种原材料，再加上多变的市场和顾客的差错误导，如果不借助现代化的办公工具，仅凭责任心，出错概率就会很高，也无法实施“精细严”管理。
经过一年多的刻苦学习，目前绝大多数干部已经掌握了电脑的基本操作，很多报表上网登录、上网查阅，信息得到及时反馈，资源得到共享，为管理真正走向“精细严”又迈出了扎实的一步。所有物料（包括原材料、产成品等）全部实行了编码管理，最大限度地避免了指令性错误。
2001年，公司推行5S和SOP管理。经过培训，大家知道了什么叫5S管理，制定了各部门5S管理的目标，通过每个月的检查打分，不仅再一次提升了干部的管理理念和员工的整体素质，也使公司的管理水平又上了一个新的台阶。
2002年，我们的管理主题就是要圆满完成ISO9000升版和ERP深入工作。
总而言之，管理就像过河，每一阶段的不同管理主题，就像河中的一个个垫脚石。踏过一个个垫脚石，我们就能到达彼岸。
管理的过程循序渐进
按辩证唯物主义的实践、认识，再实践、再认识的思维观，一个正确的举措，往往需要反复实践，反复认识。因此，管理是一个没有尽头的实践过程，而这个过程所遵循的规律是循序渐进，不可能一蹴而就。
我们公司在管理上求精、求细、求严的过程，就是几年来持之以恒、循序渐进、不断完善的过程。事实上，事物在不断发展，情况在不断变化，完美只存在于不断追求的过程中，管理是永无止境的。有了这样的心态，就会永不满足，时时看到差距，时时感到压力，就会不断探索，永不停步。